Equipos de alto rendimiento

Los equipos de alto rendimiento son como grupos de música: tus aportes y los de tus compañeros se sincronizan para inspirar y crear melodías eternas. Todos comparten la misma pasión y están convencidos de que necesitan del talento del otro para elevar el suyo. Así, pueden diseñar algo inédito y ejecutarlo de forma monumental.

Para conformar un equipo de alto rendimiento, debes adoptar métodos ágiles, prestar atención a la selección de sus miembros, evaluar su evolución en el tiempo y establecer estrategias necesarias para fomentar una cultura organizacional que permita alcanzar su máximo potencial.

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Selección del equipo de alto rendimiento

Tradicionalmente, los equipos suelen trabajar bajo estructuras jerarquizadas donde sus miembros coordinan entre sí a través de correos o documentos formales, evitando compartir responsabilidades. Las sinergias son mínimas y las tareas se duplican.

Por el contrario, un equipo de alto rendimiento tiene un número reducido de personas (entre 6 y 10) que se complementan entre sí y asumen una responsabilidad compartida para alcanzar metas comunes.

En un equipo de alto rendimiento, se fomenta la autonomía de sus miembros para determinar la mejor forma de alcanzar el objetivo de manera colectiva, a diferencia de los grupos tradicionales que tienen una figura jerárquica que controla a cada miembro a través de tareas específicas.

El primer paso para transformar un grupo de trabajo tradicional en un equipo de alto rendimiento es entender el proceso de toma de decisiones y los estilos de decisión de cada miembro.

El Premio Nobel de 1978, Herbert Simon, demostró que las decisiones se toman con la emoción más que con la razón. Kinicki y Kreitner (2003) y Kahneman (2012) argumentaron que esto se debe a cuatro razones:

1. El tiempo escaso que siempre imposibilita la identificación de todas las soluciones posibles.
2. El hecho de que los equipos suelen refugiarse en su propia experiencia para decidir la “mejor opción”, con los sesgos que ello implica.
3. La generalización cuando se toman decisiones a partir de muestras poco representativas.
4. La constante incertidumbre que siempre lleva a elegir las soluciones más seguras, aquellas que cumplan con los mínimos.

Existen una amplia oferta de pruebas para identificar los estilos de decisión. Por ejemplo, la prueba de personalidad de Neris Type Explorer basada en las tipologías de Jung y en el Indicador de Tipologías de Myers-Briggs para identificar diversos perfiles de decisión.

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Evolución de equipos hacia el alto rendimiento

Todo equipo de trabajo transita por una ruta crítica de cinco etapas desde un estado de incertidumbre e individualismo hacia la seguridad y colaboración, necesarias para el alto rendimiento. La prueba de Bruce Tuckman, que sigue perfeccionándose desde 1965, identifica la intensidad de las cinco etapas en un equipo de alto rendimiento:

1. Etapa de formación: los miembros del equipo inician sus relaciones con la definición de metas, procesos y procedimientos de cada puesto. Esto genera una incertidumbre que despierta inseguridad y cautela, las cuales se suelen esconder detrás de un trato protocolar. Aquí, debes seguir comunicando las funciones y expectativas de cada puesto.
2. Etapa de tormenta: los conflictos, como es natural, aparecen. Surgen opiniones contrapuestas que, además, desafían el liderazgo en el equipo. Incluso puede darse cierta hostilidad que aleja a los miembros más efectivos. Ante esto, debes disminuir la tensión emocional, incluyendo a todos y reforzando el convencimiento de tus ideas.
3. Etapa normativa: Superada la tormenta, las relaciones se tornan cooperantes y corresponsables. El flujo de información se acelera, crece la tolerancia a la diversidad de ideas y el compromiso. La claridad sobre las reglas de juego aumenta seguridad, despierta empatía, sentimientos positivos y la cohesión.
4. Etapa de desempeño: los miembros del equipo prueban efectividad y eficiencia en el logro de los resultados. Han aprendido a trabajar de manera autónoma y de forma colaborativa cuando se requiera. Es prudente empoderar a los miembros delegando mayores responsabilidades cuando exista la oportunidad.
5. Etapa de terminación: cuando el proyecto o entidad que dio inicio al equipo de trabajo llega a su fin, lo recomendable es reforzar la gestión del conocimiento para asegurar que las lecciones aprendidas contribuyan a la eficiencia de futuros proyectos similares.

Recalcamos que los resultados muestran la intensidad de cada etapa en un mismo equipo. En otras palabras, los resultados de la prueba de un equipo podrían estar concentrados en una sola etapa o en más de una etapa, lo cual se interpretaría como un tránsito de una etapa a otra, rumbo al alto rendimiento. 

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Esta herramienta es particularmente bondadosa si ocupas el rol de maestro del Scrum, ya que te ayudará a identificar las barreras que retrasan el trabajo en equipo, implementar estrategias para removerlas y evaluar su efectividad para retroalimentar. 

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Gestión del cambio de cultura organizacional

Además de contar con una buena selección de miembros y darle seguimiento a su evolución, es necesario fomentar una cultura organizacional que facilite alcanzar las metas trazadas.

Para ello, te recomendamos aplicar el Modelo de Valores Contrapuestos desarrollado por Cameron y Quinn (2011) que propone una segmentación basada en cuatro arquetipos de cultura en las organizaciones:

1. La cultura del clan fomenta un ambiente acogedor y familiar donde los líderes son mentores. La lealtad de sus miembros y la longevidad de sus relaciones fortalecen el compromiso. Es un arquetipo usual en el ámbito local o comunitario o en organizaciones sin fines de lucro.
2. La cultura de jerarquía tiene un lugar de trabajo estructurado donde se prioriza la eficiencia. Las normas y políticas formales rigen la relación de los miembros de la organización. Se valora la estabilidad. Es el arquetipo más recurrente en la gestión pública y en las empresas tradicionales.
3. La cultura de adhocracia tiene un ambiente dinámico, emprendedor y creativo donde los líderes se caracterizan por ser innovadores y asumir riesgos. El compromiso con la experimentación y la innovación sostiene la organización, con énfasis en la actualización. Se promueve la iniciativa individual y la libertad. Suele ser el arquetipo más deseado por los gestores interesados en aumentar el rendimiento de sus equipos.
4. La cultura de mercado es una organización orientada a resultados donde los líderes son muy exigentes y competitivos. El énfasis es ganar al contrincante, donde la reputación y el éxito sostienen a la organización. Constituye un arquetipo frecuente en empresas tradicionales que operan en mercados con muchos competidores.

Lo bueno de esta prueba es que permite identificar el arquetipo actual y el deseado, de tal forma que se pueda estimar la distancia con respecto a la cultura deseada en la organización, establecer las mejores estrategias y monitorear su avance en el tiempo. El objetivo es alcanzar la cultura organizacional que facilite alcanzar un alto rendimiento en los equipos de trabajo.

Así las cosas, contar con un equipo de alto rendimiento exigirá una buena selección de miembros, complementarios entre sí y colaborativos. También deberás monitorear y acompañar su evolución para posicionar esta idea: si bien solos pueden avanzar rápido, solo juntos llegarán lejos. Finalmente, deberás gestionar los cambios necesarios en la cultura organizacional para fomentar que el equipo alcance su máximo rendimiento.